Trys dalykai po darbo dienos: demotyvacijos veiksniai ir kaip su jais kovoti
Organizacijos nuolat ieško būdų, kaip motyvuoti savo darbuotojus, siekdamos geresnių rezultatų ir didesnio įsitraukimo. Tačiau demotyvacija yra nuolatinė problema, kuri gali turėti neigiamą poveikį produktyvumui ir darbuotojų gerovei. Šiame straipsnyje aptarsime pagrindinius demotyvacijos veiksnius po darbo dienos, jų priežastis ir galimus sprendimus.
Motyvacinių schemų paradoksai
Nors motyvacinės schemos dažnai laikomos būdu padidinti darbuotojų įsitraukimą ir produktyvumą, kartais jos gali turėti priešingą poveikį. Rokiškis Rabinovičius teigia, kad motyvacinės schemos iš esmės yra placebas, kuris neveikia be tikėjimo. Tikėjimas, anot jo, veikia labiau nei placebas, tačiau procesų supratimas ir priežasčių-pasekmių ryšiai yra dar svarbesni.
Pozityvūs ir negatyvūs motyvatoriai
Motyvaciniai faktoriai veikia tik tol, kol jie yra pozityvūs. Jei darbuotojo atlyginimas didėja, jis džiaugiasi, bet jei mažėja - pyksta. Pyktis - tai demotyvacija. Motyvaciniai faktoriai veikia tiktai tada, kai darbuotojas gali realiai įtakoti savo darbo rezultatus. Jei darbutojo darbo rezultatai priklauso ir nuo kitų žmonių indėlio, tai labai dažnai gali gautis, kad skirtingų žmonių motyvacinės atlyginimo dalies pokyčiai bus skirtingi, o tai reikš, kad už tą patį galutinį rezultatą vienas gavo daugiau, o kitas mažiau.
Trumpalaikis pinigų poveikis
Pinigų padidėjimas veikia labai trumpai - tik tol, kol nepriprantama prie padidėjusio atlyginimo. Pinigų sumažėjimas veikia ilgai - jis atsimenamas, kaip skriauda. Motyvacinė schema turi būti tokia, kad darbuotojui išsyk padidėtų pajamos. Jei yra pastovios pajamos, o staiga pasakoma, kad atlyginimas nuo to pastovaus dydžio svyruos +/- 20%, tai gaunasi, kad atlyginimas darbuotojui kaip anksčiau, darbas kaip anksčiau, bet negana to - krūva papildomo streso.
Motyvacijos kriterijai
Motyvacinis faktorius turi būti didelis - 20 ar net 50 procentų nuo atlyginimo nieko nekeičia: jei gali visą mėnesį bimbinėti ir gauti kažkiek, o gali visą mėnesį arti ir gauti vos 20 ar 50 procentų daugiau - žinoma, kad paprasčiau bimbinėti. Motyvacinis faktorius turi būti absoliučiai pagal TB, nes jei ten tik atsiranda bent kažkas sudėtingesnio nei „darbas=pinigai“, darbas tampa ne pinigais, o tai reiškia, kad ima lemti kiti faktoriai, kurių tiesiog nesigana natūraliai pritaikyti. Praktiškai tai reiškia, kad motyvacinė apskaita turi būti vien kiekybinė ir su vienu vieninteliu parametru. Be išlygų.
Taip pat skaitykite: Kulinarinė kelionė: San Marino tortas
Veiklos ir interesų konfliktai
Jei darbuotojas užsiima keliomis veiklomis, o motyvacija yra tik už vieną veiklą, tai tos kitos veiklos paliekamos pūti. Jei darbuotojas užsiima keliomis veiklomis, o motyvacija yra irgi už kelias, tai darbuotojas renkasi tą, už kurią lengviausiai gaus didžiausius pinigus, o tai būna paprasčiausia ir lengviausiai padaroma veikla. Kiekybiniai kriterijai turi nesikirsti su įmonės (ir kitų, nei motyvuojamasis darbuotojų) interesais. Pas motyvuojamą darbuotoją neturi būti jokių kitų motyvatorių, kurių suma yra stipresnė už tą motyvatorių. Pvz., jei motyvacinis faktorius bus daug daug litų, bet dėl to tūkstančio litų padalinio viduje prasidės konfliktai tarp draugų, tai dės jie ant jūsų motyvacinės schemos ir visų jūsų išsigalvojimų, nes jų draugystė bus žymiai stipresnis motyvatorius. Šeima, visokios meilės, hobiai, paprasčiausias nuovargis, pasibodėjimas darbu ar vadovais, etc.
Ribotas motyvatorių poveikis
Motyvatoriai veikia tik tam tikrose ribose. Jei darbuotojui blogai, kai jis gauna 1000 litų, tai pridėjus prie to dar 2000 kintamos dalies, efektas gali būti. Bet jei jam su 3000 jau yra gerai ir vietoje buities problemų prasideda klausimai apie tai, kaip pajusti gyvenimo prasmę ir malonumą - jam didesni motyvatoriai nustoja veikti. Jūs padarysite kintamą dalį, lygią 4000 litų, o jis visvien uždirbinės 2000 litų, nes jam to pakanka. Jei darbuotojai dėl motyvacinės schemos ima peštis dėl darbų tarpusavyje, dalis darbuotojų būna demotyvuoti dėl sumažėjusių pajamų, o dalis būna dalinai motyvuoti uždarbiu, o dalinai demotyvuoti dėl streso ir pagedusių santykių darbe. Atsiradęs priešiškumas momentaliai kerta per našumą ir bendrų tikslų siekimą.
Kada motyvacinės schemos veikia?
Daugumoje įmonių yra viena sritis, kur įmanoma susitvarkyti su didesne dalimi šitų problemų. Tai pardavimai - juose gali būti naudojamas kiekybinis rodiklis (pelnas arba pajamos), o didelę dalį bėdų ten galima išspręsti. Bet net ir su pardavimais lieka problemos: bet kokio komandinio darbo suirimas, asmeniniai tikslai aukščiau įmonės tikslų, pakliuvimas į komforto zoną, negalėjimas visko įtakoti, etc.
Tikėjimo svarba
Kai vadovai ima gilintis į darbuotojų reikalus, į jų motyvaciją, jie atranda krūvas bėdų. Kažkur atranda, kad darbuotojas negali būti motyvuojamas, nes visvien daugiau nepaveš, kažkur kitur atranda, kad darbuotojas šiaip gali užsiimti daug kuo. Dar kažkur atranda, kad darbuotojai informacija nesidalina, ar šiaip kas stringa. Taip veikia placebas - jis sukelia tikėjimą, o tikėjimas daro stebuklus. Tikėjimas - tai tiesiog dėmesys ir noras spręsti visokias bėdas. Ir kai mes jas sprendžiame - tai ir išsprendžiame. Ir tikėjimas padaro stebuklą.
Dažniausi demotyvacijos „rykliai“
Personalo vadybos specialistai sutaria, kad dažniausiai dėl darbuotojų demotyvacijos kaltos pačios organizacijos, ir vardija dažniausius motyvacijos „ryklius“.
Taip pat skaitykite: Receptai iš „Trijų Puselių“ dienos meniu
Mikrovadyba
Vienas veiksmingiausių būdų sunaikinti darbuotojų motyvaciją yra jų „mikrovadyba“ (angl. micromanagement), teigia „Forbes“. Vadovai, kontroliuodami kiekvieną savo darbuotojų žingsnį, paprastai tą daro su kuo geriausiais ketinimais - siekia užtikrinti, kad darbai būtų atlikti kokybiškai, laiku. Tačiau darbuotojas, per petį visą laiką matantis griežtą vadovo žvilgsnį, tiesiog neturi galimybės pasijusti įgalintas ir atsakingas už savo darbo rezultatą. „Mikrovadyba“ lemia „mikromotyvaciją“.
Biurokratija
Vienas dažniausių didelių organizacijų bruožų - biurokratija. Sudėtingi, ilgai trunkantys procesai, kalnai dokumentų, kuriuose užfiksuotos perteklinės taisyklės ar begalės formalumų. Visa tai darbuotojas turi įveikti, norėdamas ką nors pasiekti. Tokios kliūtys, ypač jei jose trūksta logikos ir sveiko proto, gali tapti dar vienu demotyvuojančiu veiksniu. Kalnai formalumų neįkvepia kopti į tikslą.
Nepakankamas įvedimas į darbą
69 proc. darbuotojų teigia, kad jie labiau linkę likti organizacijoje bent trejus metus, jeigu darbo pradžioje patyrė kokybišką naujokų įvedimo procesą (JAV Žmogiškųjų resursų vadybos asociacijos tyrimo duomenys). Ir priešingai - darbuotojai, pirmosiomis dienomis „įmesti į darbus“ ir palikti „išplaukti“ savarankiškai, nesijaučia pakankamai vertinami organizacijoje bei motyvuoti dėl jos stengtis. „Įmestiems į darbus“ plaukti norisi mažiau.
Tobulėjimo galimybių trūkumas
Kaip dar vieną labiausiai darbuotojų įsitraukimą bei motyvaciją žlugdantį faktorių daug personalo specialistų įvardija menkas tobulėjimo galimybes. Tyrimai rodo, kad darbuotojų įsitraukimo, nematant prasmės ir progreso, padidinti nepadeda net didesnis finansinis atlygis. Darbuotojai nori erdvės augti.
Žmogiško dėmesio stoka
Dar viena „Forbes“ publikacija pabrėžia, kad tarp priežasčių, kodėl žmonėms nelabai rūpi jų darbas, yra tikro, nuoširdaus santykio bei rūpesčio darbuotojais nebuvimas organizacijoje. Jeigu komanda nuolat girdi kalbas apie darbdavio tikslus, keliamus ambicingus uždavinius, siekiamus rezultatus, bet patys negauna žmogiško dėmesio, nuoširdaus įsitraukimo laukti neverta. Vien tik skaičiais santykio nesukursi.
Taip pat skaitykite: Maistinė vertė: kiaulienos kotletai
Kaip išlaikyti motyvaciją?
Personalo vadovė Sandra Savickienė komentuodama pabrėžia, kad dažniausiai įmonės gali pakankamai paprastai išlaikyti savo darbuotojų motyvaciją, tačiau tam reikia ir noro, ir pastangų. Tokia verslininkiška darbo kultūra tikime ir ją puoselėjame, nes matome akivaizdžius rezultatus: darbuotojai vertina tikrą jiems suteiktą atsakomybę, o ne formalų atskaitingumą, o ją gavę - patys labiau įsitraukia, ieško sprendimų, jaučiasi šeimininkai.
Efektyvumas
Kitas darbuotojų aukštai motyvacijai svarbus faktorius - efektyvumas: „Tiek parduotuvėje, tiek biure efektyvumas yra viena svarbiausių mūsų vertybių. Bet koks sprendimas darbe turi vesti į aiškų tikslą - tai nuostata, kuri giliai persmelkusi visą „Lidl“ vidinę kultūrą. Šiuo aspektu net ir būdami didele organizacija, kultūriškai esame panašūs į startuolį - visuose procesuose siekiame greitumo, lankstumo ir orientacijos į rezultatą.“
Pirmosios patirtys
Pirmosios patirtys darbo vietoje, rodo „Lidl“ patirtis, yra vienas svarbiausių sėkmingo darbuotojo įsitraukimo į organizaciją faktorių. „Turime išskirtinį naujokų įvedimo modelį, kurį esame ištobulinę tarptautiniu mastu. Pavyzdžiui, naujas parduotuvės darbuotojas, kurio darbas labai dinamiškas ir įvairus bei reikalauja skirtingų įgūdžių, kelias pirmąsias darbo dienas turi bičiulį - kolegą, padedantį perprasti visus darbo niuansus, palaikantį, pamokantį. Patirtis parodė, kad ši investicija atsiperka su kaupu - darbuotojai daug greičiau įsisavina informaciją, pajunta organizacijos kultūrą ir natūraliau į ją įsilieja.“
Augimo galimybės
Šiandieninėje darbo rinkoje žmonės nori jausti, kad organizacijoje turi galimybę augti ir eiti pirmyn. Augimo keliai skirtingiems žmonėms gali būti įvairūs, tad savo darbuotojams „Lidl Lietuva“ stengiasi pasiūlyti kuo daugiau tobulėjimo krypčių. Vieniems tai - tarptautinė karjera, kitiems - galimybė mokytis naujos užsienio kalbos, tretiems - noras išmėginti save visai kitoje srityje įmonės viduje.
Žmogiškumas
Kiekvienoje situacijoje labai svarbu vadovautis viena nuostata, kad visi mes - žmonės. „Teisingas ir konkurencingas atlygis yra tai, kuo mes esame stiprūs ir išsiskiriame rinkoje. Tačiau suprantame, kad visiems rūpi ir paprasti žmogiški dalykai, tokie kaip sveikata, komfortas darbe. Todėl stengiamės šiais poreikiais pasirūpinti: draudžiame darbuotojus privačiu sveikatos draudimu, visus norinčius skiepijame nuo gripo, užtikriname patogių poilsio patalpų, virtuvėlių įrengimą. Stengiamės pagalvoti net ir apie tokias, atrodytų, smulkmenas kaip arbata ar vaisiai darbe - juk jie prisideda prie jaukios atmosferos kūrimo.“
Reguliarūs pokalbiai
Vienas metinis motyvacinis pokalbis nepakankamas. R.Alonderienė akcentuoja, kad jausti darbuotoją, jo nusiteikimą organizacijos ir kolektyvo atžvilgiu gali padėti vykstantys reguliarūs pokalbiai tarp vadovo ir jo darbuotojo. Pasak jos, klaidą daro tie, kurie vis dar vadovaujasi taisykle su darbuotoju kalbėtis tik kartą per metus, mat ši praktika gali atnešti tik labai minimalius rezultatus.
Individualus ryšys
„Su darbuotoju reikia palaikyti nuolatinį kontaktą, megzti individualų ryšį, organizuoti akis į akį susitikimus. Tokie individualūs 0,5-1 valandos trukmės vadovų ir darbuotojų pokalbiai turėtų vykti reguliariai. Su naujokais rekomenduojama kalbėtis ne rečiau nei 1 kartą per savaitę. Su ilgiau dirbančiais - kartą per dvi savaites. Keletas praktinių patarimų, organizuojant individualius pokalbius su komandos nariu. Planuokite ir išsiųskite pakvietimą kalendoriuje iš anksto visiems susitikimams į priekį. Neatšaukite, geriau perkelkite pokalbį, jei iškyla nenumatytų aplinkybių. Nekalbėkite tik apie darbą. Pasiteiraukite, kaip žmogus save mato komandoje, organizacijoje, esamoje pozicijoje. Jei baigėsi klausimai, nebijokite paeksperimentuoti. Paklauskite: „jei susikeistume vietomis, ko paklaustum manęs?“, „kas tau yra geras klausimas individualių pokalbių metu?“ ir pan. Aš sutinku, kad metiniai pokalbiai turi reikšmės, tačiau jeigu neturėsime reguliarių individualių pokalbių ir viską stengsimės sudėti į vieną pokalbį per metus, tai geriau jo visai neturėti“, ‒ teigia ekspertė.
Pokalbiai prieš ir po projektų
Šiuo metu pastebima, kad motyvaciniai pokalbiai yra pasikeitę ir kompanijos vis dažniau organizuoja pokalbius prieš projektus ir po jų. Vis dėlto, metinis pokalbis neturėtų tapti vieta, kurioje vyksta derybos dėl atlyginimo.
Individualus požiūris
Pasak R.Alonderienės, darbuotojus motyvuoja ne tik finansinės priemonės. Svarbu į kiekvieną darbuotoją žvelgti individualiai: suprasti, kas jam rūpi, ko trūksta ir kokios skatinančios priemonės veiktų.
Sveikata ir ryšys
„Kalbant apie pandeminę situaciją, žmonėms ypatingai tampa aktualūs trys dalykai: tiek fizinė, tiek psichologinė sveikata ir ryšys su komanda. Vienas iš daugelio dalykų, kuriuos siūlome darbuotojams ir matome, kad tai pasiteisina, yra psichologo konsultacijos bei sporto treniruotės ne tik darbuotojams, bet ir šeimos nariams. Kita vertus ir vadovai tampa kūrybiškesni, norėdami palaikyti ryšį komandose. Kviečia neformaliam nuotoliniam pokalbiui prie kavos, pakalbina atsitiktinius kitų komandų narius, jei aplinkybės leidžia, individualius pokalbius veda, susitikę lauke per atstumą, organizuoja netradicinius komandinius renginius po darbo, tokius, kaip žaidimų naktis, nuotolinis vyno degustacijų klubas ar pan.“, ‒ teigia R.Alonderienė.
Organizacijos reputacija
Potencialūs darbuotojai atkreipia dėmesį į tai, kaip organizacija iki tol dirbo, ar ji auganti, kokie jos santykiai, koks kuriamas produktas ir pan. Darbuotojai žino, kad jeigu jie yra kompetentingi, jie visur tuos pinigus uždirbs.
Motyvacija kaip kompetencija
„Gėrybių paketas yra daugmaž visur vienodas. Darbuotojai žino, kad jeigu jie yra kompetentingi, jie visur tuos pinigus uždirbs. Tada kyla klausimas, kur aš dirbu.„Reikia pripažinti, kad motyvacija yra kompetencija ir kiekvieno iš mūsų atsakomybė yra būti motyvuotu.
Kaip užgęsta „aistra“ tam, ką darome?
Gera žinia ta, jog tyrimai rodo, kad visi norime jaustis motyvuoti ir rasti prasmę dalykuose, kuriuos darome. Tai - prigimtinė žmogaus savybė, paremta biologiniu mechanizmu. Mūsų smegenyse egzistuoja siekimo sistema (angl. seeking system of the brain). Ji kuria natūralius impulsus, skatinančius norą mokytis naujų įgūdžių, imtis sudėtingų, tačiau prasmingų užduočių. Kai vadovaujamės šiais smegenų raginimais, išsiskiria laimės, pasitenkinimo ir motyvacijos jausmus keliantis neurotransmiteris (cheminis junginys, kuris perneša nervinius impulsus / informaciją tarp nervinių ląstelių) - dopaminas. Jo pliūpsnis organizme skatina mus jaustis dar labiau įsitraukusiais ir motyvuotais. Eksperimentuoti, tyrinėti ir mokytis - taip esame „sutverti“ gyventi ir dirbti. Tad kiekvienas galime būti motyvuoti dirbti.
Vadovų vaidmuo
Vadovų užduotis yra surasti „raktą“ , kuris aktyvuotų minėtą darbuotojo siekimo sistemą. Harvard Business Review išleistame leidinyje verslo ir vadovų konsultantas Dan Cable, remdamasis ilgamete darbo patirti, rekomenduoja tris būdus, leidžiančius per darbuotojų gyvenimo kokybės gerinimą pasiekti organizacijos verslo tikslų.
Saviraiška
Nei vienas iš mūsų tikriausiai nenorėtume amžiniai dirbti itin rutininio, tarsi iš anksto „užprogramuoto“ darbo. Pasižymime vidiniu troškimu laisvai nuspręsti, kaip galime prisidėti prie komandos sėkmės, panaudojant savo unikalius gebėjimus. Kai žmonės yra skatinami mąstyti apie savo stipriąsias savybes, aktyvuojasi jų siekimo sistema. Taigi vadovų užduotis, neišeinant iš pareigų ir einamų atsakomybių rėmų, padėti komandos nariams būti geriausia savo unikalių savybių versija. Darbuotojams svarbu patirti įvertinimą už savo unikalias savybes. Kuo dažniau vadovai gebės sukurti tam aplinkybes bei priminti apie šių savybių svarbą įmonei, tuo geriau. Ir tai neprivalo būti kažkas itin sudėtingo.
Eksperimentavimas
Antras būdas vadovams aktyvuoti komandos narių siekimo sistemą - sukurti saugią aplinką eksperimentavimui, į darbą įtraukiant palaikančių socialinių ryšių skatinimą ir žaidimo elementus. Eksperimentavimui saugios aplinkos kūrimas leidžia jaustis drąsiau, patirti daugiau pozityvių emocijų, ir svarbiausia - stiprina vidinę motyvaciją. Ji yra gerokai naudingesnė nei išorinė, nes išlaisvina kūrybiškumą bei skatina nueiti taip visų trokštamą „papildomą mylią“. Pokyčius ir naujoves svarbu įvardyti ir kolegoms pristatyti kaip galimybę eksperimentuoti, bandyti ir mokytis, o ne kaip darbinę „performinimo“ situaciją, kurioje privalomai turime pasiekti X rezultatą. Antruoju atveju žmonės yra linkę labiau nerimauti, vengia rizikuoti ir sunkiau atlaiko sunkumus.
Prasmingas tikslas
Šiuo įtemptu metu pasitelkti tokį motyvavimo būdą ypač svarbu ir veiksminga. Prasmės jausmui sužadinti nereikia itin didelių pastangų, jis lyg kibirkštis įsižiebia tada, kai, dalyvaudami priežasties-pasekmės situacijose, galime stebėti, kaip mūsų dedamos pastangos tiesiogiai veikia rezultatą ar daro įtaką komandos progresui. Prasmės jausmas auga, kai galime dalytis savo mintimis ir pasiūlymais apie organizacijos, komandos ar individualiame lygmenyje tobulintinus dalykus. Taip pat, kai savo unikaliomis savybėmis ar indėliu prisidedame prie kitų žmonių ar komandos progreso, gerovės. Tikslo prasmę geriausiai pajaučiame, kai vyksta tiesioginė interakcija su žmonėmis, kuriems mūsų darbas daro tiesioginę įtaką. Taigi, pirmiausia labai svarbu žinoti, ką tiesiogiai paveikia mūsų atliekami darbai bei gauti iš šių žmonių grįžtamąjį ryšį.
tags: #trys #dalykai #po #darbo #dienos #demotyvacija